首页 > 综合运营

年销百亿的出海国货之光安克创新为什么能赢

靠谱运营 综合运营 2022-05-13 09:03:22
后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部

安克创新是一个特别的存在:年销售额近百亿元(2022年93亿元),但是中国市场知道它的消费者并不算多。毕竟,作为一家出海十年的公司,虽然在充电品类中做到全球第一,但它的销售主要源自海外。但是在一众做海外贸易的中国公司中,它又是少见的“品牌……

年销百亿的出海国货之光安克创新为什么能赢

安克创新是一个特别的存在:年销售额近百亿元(2022年93亿元),但是中国市场知道它的消费者并不算多。毕竟,作为一家出海十年的公司,虽然在充电品类中做到全球第一,但它的销售主要源自海外。

但是在一众做海外贸易的中国公司中,它又是少见的“品牌”公司,没走常见的“贴牌”外贸路线。在2022年亚马逊严格管控刷单刷评论、出手下架大量中国商家店铺,导致一众外贸商家哀鸿遍野时,安克创新得以幸免于难。这种特别,也使得它跟Shein一起,成为中国消费出海界最热议的两家公司。

没有被深圳“搞钱”的氛围带着跑,这跟其创始人阳萌的价值取向密切相关。他从湖南长沙雅礼中学考入北大计算机系,又留学美国UT-Austin大学,然后去Google干了四五年算法工程师——在美国工作时,他的家属做代购代发业务,让他发现了市场契机,从卖非原装但高品质的笔记本电池切入市场;但是回国创业后,具体怎么干,就成了一个个人选择问题。

“如果我去华强北卖地摊货,我就没脸再去见我的同学了。”阳萌对36氪说。当然,安克创新从外贸业务起步,怎么作出产品差异和打响品牌,怎么扩张新品类,乃至如今怎么反攻十分“内卷”的中国本土市场,都得一步一步来。

阳萌是一个有很多“理论”的人。关于消费电子行业格局,他有“浅海深海”理论;关于做决策,他有“流程型组织”的思考;关于利益怎么分配,他也有一套公式。聊天过程中,阳萌展现出了十足的理论抽象总结能力:消费者价值分四层、一家公司的能力分三大元素、一个人的能力特质分四象限……阳萌认为,相比中国式“少许盐,稍微翻炒”的做事风格,也许更应该用科学的方式,研究“为什么能赢,以及怎么能重复的赢”。

希望他的这些思考,能同样带给你启发。

01

像苹果一样高举高打?其实循序渐进也不错

36氪:深圳其实有一大堆做贴牌、然后去亚马逊铺货的公司。这样来钱也很快。你们为什么没走这条路?

阳萌:你做一个什么样的公司,跟你是个什么样的人,绝对是一脉相承的。

36氪:我听说你是长沙雅礼中学保送上的北大。你应该有很高的自我期许?

阳萌:你的底色是什么,不太容易被人影响的。我觉得自己还是个像模像样的人才,即使不说精英,至少是有点追求的人。如果我今天去华强北卖了地摊货,我以后就不要再去见我的同学了。

我做事还是看十年。虽然我们从充电这个品类开始做起,因为那个时间点的确没有钱,对行业也没有很多了解,所以挑了一个相对觉得能驾驭的领域。但是一旦有资源之后,就去做了那些有相当的复杂度、有挑战的领域。

36氪:从比较容易驾驭的领域往复杂领域爬坡,好爬吗?

阳萌:其实做复杂产品和做简单产品,只是在研发那个点上可能有差别,但其他的很多个价值点都可能被复用。

我们这个公司有很多价值链条上的环节:怎么把产品做出来,卖出去……算下来可能有十几个二十个不同的价值点。

我们的公司文化说:讲道理、求卓越和共成长。但“求卓越”里有两种路线:一种叫高举高打,第一天上来你就是登月、去火星,第一天就是苹果,但这个特别难实现。

另外一条路线是循序渐进。你先做一个不太难的事,但每一天都要上个台阶,站稳一个台阶之后就努力去下一个台阶。我的底层性格里,比较容易走第二种路线。

36氪:所以你的性格不是非常冒险,是比较稳,但是不断追求进步?但是你会担心安克的品牌就此跟充电绑在一起了吗?

阳萌:苹果就是从MP3开始做起的。我觉得只要能为消费者创造领先价值,他们不会把你绑在一个品类上面的。

当然我们也用不同的品牌,我们的充电是叫安克,我们的耳机音箱的牌子叫声阔Soundcore,我们的智能家居品牌叫eufy。所以今天我们是多品牌的矩阵,有点像宝洁。

36氪:外界对你们的观念还要刷新一下?

阳萌:完全需要刷新。我们销售额里只有百分之四十多是充电了,而且每年都在降低。我们的真无线蓝牙耳机,这个品类我们应该在全球排到第7、第8的样子。

36氪:但耳机这个品类里品牌很多,苹果、小米、华为、索尼、Boss、B&O、JBL……都在里面。

阳萌:大家一听索尼、boss,就觉得声音应该特别好对不对?好,没关系,我们就把你的眼睛蒙上,就给你听。听完之后你觉得哪个声音最好?我非常有信心超过前面六家。我们内部做过这样的测试,100个人盲测四个不同品牌,我们的产品能收到一半票数。

36氪:那你们公司的技术家底是什么?

阳萌:一个消费电子产品,首先底层是一堆传感器。比如从麦克风开始,收音上怎么在一个有很多噪音的情况下,把声音收进来;比如视觉上,摄像头能够看清楚哪些是人、哪些是狗;再往里说就有激光、tof等等各种传感器。我们大概有小几百个人在研究这些传感器、底层相关的算法技术。

36氪:我一听到激光,就想到说那是不是可以去做无人驾驶之类的业务。

阳萌:底层技术其实都是同一组,都是感知。无论是通过激光、视觉、还是声音来感知。感知之后运算,然后再去行动。所以,一个做自动驾驶的公司要做一个扫地机器人,其实也是很容易的事情。

36氪:于是大家都去做扫地机器人了。这就好像当年做AI的公司全都去做安防了。

阳萌:其实我们也做了安防。我们悄悄在北美和欧洲,把个人安防做到第二名第三名的样子。其实这背后都是一组相通的底层技术。

之前别人问:你们一个做充电宝的公司,为什么要招算法工程师?说真的,我们不是充电宝公司,而是一个做先进电子消费品的公司。

02

从工程师红利,到设计师红利

36氪:做产品研发,组工程师盘子好组吗?

阳萌:其实挺难的。今天一个公司真的要形成一个体系,首先你要解决一些很困难的问题。然后其次你还要能把解决方法抽象化,形成一些规律和系统。不是说一堆人组一个公司就有能力了。

公司能力最起码要包含以下几个元素:

第一,是流程。什么样的人在什么时间干什么;

其次,还要有方法,就是怎么干;

然后,还需要组织。这群人不是说在一起就自动就能干,需要一个严密的组织方式,包括说怎么开会,怎么决策,怎么授权等等。

再往下,你还需要人才、IT系统、数据……所以是这些元素整合在一起,形成的能力。

我发现美国人特别讲求“我一定要知道我为什么能赢,以及我怎么能够重复的赢”。中国人很多时候就是“少许盐,稍微翻炒,然后出锅”。中国企业如果要沉淀出这些底层能力,其实需要克服很多的这种惯性。

36氪:听说你们公司有一半的人都是工程师?请问现在中国还有工程师红利吗?

阳萌:毫无疑问,中国过去十年展现出了非常强的工程师红利。以JBL为例,2011年以前它所有的音响耳机都是在海外研发的,2011年在中国开了第一个研发中心,到了2015年,所有的产品都是在中国研发,海外主要做前沿技术的预研,到了2022年之后,前沿技术预研也都搬到中国来了。

但是往未来看,我觉得中国最起码还有几个红利。第一个,我觉得未来十年,中国应该有的是设计师红利。

36氪:设计师红利可以算一个真的很靠谱的红利吗?

阳萌:我们把消费者价值分成四层:最底层叫功能价值。比如说这个耳机它能听响,音质还不错,这都是功能价值。往上一层,它就开始有情感价值了,比如这个耳机长得很漂亮,我很喜欢它。

然后再往上一层,叫认同价值,这个耳机戴上,我就觉得我是个不一样的人了。

36氪:这个品牌让我与众不同。

阳萌:对,这种价值其实是巨大的。那些GDP超过1万美金的国家都表现出同样一个特点:消费者的关注从功能价值开始,向上层的情感和认同价值去转移,消费者一定需要让自我得到彰显和满足。

工程师红利是满足功能价值的。但是设计师,包括工业设计师、视觉设计师、创意设计,它是让人产生出审美的情感价值和自我认同价值。我觉得中国未来十年需要去挖金字塔顶上的这两类价值。

其实中国现在很多年轻人很潮很酷很有爱,这些红利需要挖掘出来。

36氪:说句有点张狂的话,有些企业,比如索尼,似乎也老了。

阳萌:这也是一个时代性的问题。今天日本的设计还有一些很领先全球的地方,但是跟十年二十年前比,没有太大的变化。他们是在自己经济最强盛的时候,有一波思潮和设计出来。所以我特别期待中国能够诞生引领设计潮流的人,讲一些属于中国的设计故事。

03

产品差异背后,是技术差异

36氪:回到聊搞技术、功能价值。国内电子消费品公司这么多,你们抢人好抢吗?

阳萌:现在技术圈真的太卷了,特别是当你聚焦在几个一线城市的时候。因为技术圈就这么多人。

但我觉得比较走运的是,还有一波是只搞技术的公司。

36氪:你这个话有弦外之音。

阳萌:我们算是技术和商业实践结合得比较好的公司。但有些公司就是只搞了几年技术,所以他们会流转一些人到我们这里来。

36氪:好多纯AI技术的公司都比较难。

阳萌:过去5年,VC至少往AI里面砸了一两百亿美金。这里面头部几家现在融资也很麻烦,因为估值都很高了。

36氪:听说AI公司很难上市。一个业界流传的玩笑是,人工智能公司不太智能。

阳萌:脱离了应用和场景之后,纯做算法其实是没什么意义。因为算法的核心其实不在于算法本身,在于你能否把算法、数据、跟你的应用之间构建出一个最佳组合。如果你有全世界最多的数据,其实你不需要特别好的算法也能做得挺好。

36氪:我记得你是曾经是Goolge的算法工程师。

阳萌:我2022年以前在美国硕士读算法,当时我们做实验用的数据都是2万个样本。然后我到Google暑假实习,一上来丢给我四十亿个样本。一边是一台机器算,一边是几千台机器算。

36氪:学校跟商业公司的差距巨大。

阳萌:你就觉得一个是玩的,另一个才是真的解决问题,所以我毫不犹豫投奔了工业界。今天一些AI公司数据也很少,它对问题的理解也有一些模棱两可。真的要拿到大量的数据,解决一些很具体的问题,还是需要在我们这样做应用的公司里边。

36氪:你觉得AI可以怎么应用?

阳萌:消费电子的很多领域。比如,你的麦克风应该没有AI的消噪吧?假定我们今天是在一个火车站里,咱们一边走一边聊,一定需要AI技术才能把智能降噪做好。

36氪:似乎你是一个很适合做产品的人。如果能做一个更大的产品,是不会更好?

阳萌:你就说到我心里去了。

像李想和何小鹏当年急流勇进去做了电动车,是非常正确、非常明智的选择,而且也只有在那个时间点上进去才是对的。今天如果做通用的乘用车的话,很难,那个门我觉得已经关上了。

36氪:小米这种公司或许还有机会。

阳萌:最大的公司、砸全力,可能还有机会。但对我们这样的——其实我已经算一个连续创业者了——机会都很小。

未来有一个特别大的品类冒出来的时候,公司又能够在脱离我的情况下顺利地往前走的时候,也许我应该再去尝试一次。

通过管理,获得系统性爆品

36氪:你硬扭过去要去做管理,是不是有点痛苦?

阳萌:我觉得每条路上都有它的风景。我以前觉得事情做好了就很牛了。关注人之后,你看到他的变化和成长,你会觉得内心的喜悦其实跟做出一个好产品是可以比的。有点像发现了另外一个世界的风景。

但是的确就需要改变一下自己的性格。比如说不能很急,因为人的东西是急不来的,你得给他时间,给他空间。

36氪:你最近几年重心转移到关注管理和人,有管出什么心得吗?

阳萌:很多,我可以坐这儿跟你讲一整天。

本质上是怎么把管理这个事情变成科学化。如果用那种“少许盐、一点油”的方式去做管理,我不觉得我能做出什么东西来。

把做产品的极致精神搬到管理上,应该能做出一些差异化出来。只是今天还没有看到显性的效果,我还不敢大声说。

36氪:怎样算有显性的效果?

阳萌:做出很好的产品,再成功一次。

36氪:你心目中觉得,由于组织体系管理做得特别好,导致他在产品上系统性成功的公司样本是?

阳萌:外国有很多这样的公司,比如宝洁、联合利华,在那么多的快消品品类里都能获得持续系统性的成功,而且在全球能获得持续系统性的成功。

电子产品里,德州仪器有2万个不同的芯片,它做几百种芯片品类,但它也是世界500强,很成功。Intel和高通是在芯片品类里面的深海,通过做好两三种芯片就成功的。而德州仪器是在芯片品类里的浅海,它的每个芯片可能全球就只卖比如几千万美金,但他把几百个这样的芯片领域围在一起,有一个两三百亿美元的收入,一个挺好的利润。而且当你是一大堆小品类的时候,风险极端分散。就算今天1/4的品类全死了,其实你也只是掉1/4的血而已。

36氪:逆向思维一下,有没有什么你觉得说我可千万不要变成这样的公司?

阳萌:太多了。幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有不同。你数不完,不幸的可能性太多了。

一个成功的公司,特别是一个成功五十年一百年的公司,其实没有哪一点是弱的。

36氪:系统性的出爆款产品我想到了两家国内公司。一家想在内部孵化创新,让内部团队去做一些新产品,几年过去,到今天成果似乎不多。但另一方面,小米生态链通过做投资,激发每家公司自己去干,效果挺好。所以怎么设定激励体系是不是就特别重要?

阳萌:一个产品要能够成为所谓的爆品,一个是看产品本身,另一个是看你整个公司的销售、运营和营销的能力。小米前期有一条很明确的路径,敢为天下后,你们都做起来了,然后我把价钱打下来。他本质上把中国的很大量的性价比人群圈住了,然后就把一个一个的产品做出来卖给他们。

苹果虽然不是经常持续出爆品,可能三年五年做个爆品,但它每一次都是去开创一个品类,去瞄准这个品类里边高层的消费者价值。

36氪:创造一些不存在的、你都不知道你需要的东西。

阳萌:第一创造出一些很领先的产品,第二创造出高领先的消费者价值。消费者价值里边,功能的价值只是最底层的部分,情感的价值、认同的价值、自我超越的价值,这些价值才是难而宝贵。

我们更希望的是像苹果那样,真的是有创新,又是情感价值去加成的爆品。那种说实话就会难太多。

36氪:根据你们的财报数字,你们似乎已经在往三星那种公司的方向走——毛利是百分之三四十,净利有8%到10%。但其实中国一些电子产品公司是一两个点的净利润。

阳萌:其实最好的消费电子公司,像苹果、戴森,大概是20个点的净利润。

坦率讲,我们今天还处在转型阶段。我们的前六七年,其实还有很重的渠道品牌色彩,其实是做功能型价值,甚至说功能上也不是极度领先的,只是“mebetter”,就是比别人好一点。其实是最近两年,我们才真的是在技术领先,因为虽然我们投研发已经投了七八年了,但真正的硬核研发其实是最近三四年的事。

36氪:为什么会有这个变化?是因为最近三四年有家底了?

阳萌:还是认知发生了迭代。我也是在越来越明白的过程里。

我作为一个做软件出身的人,来硬件行业还是交了很多学费的。后来真的知道什么是真的领先的东西。比如,软件是没有“预研”这一回事,硬件就一定要提前研究一些先进技术,然后才能把这些先进技术应用到你的产品里面去。你最近两三年有很多硬核的研发,可能明年后年才会看到很多硬核的产品,然后品牌的价值再逐步长出来。我们今天是还是在做投入的阶段。

36氪:我记得你们有一个充电的技术,以前是航天里面用的。

阳萌:氮化镓技术。其实我们算是消费电子领域里第一个把氮化镓用在民用充电里的。为什么是第一个?就是因为你在行业里深耕,你知道手机会越来越功率大,然后你希望能把充电器做得功率大、体积还不变得过大时,看来看去后就只有这个技术。

其实就是你深耕某一个领域之后,发现必须做的事情。

36氪:去找先进技术,往哪些方向找是比较好的找的方法?比如军用转民用?

阳萌:第一个还是学术界。说实话,今天很多工程师是不看论文的。你找到一个愿意看论文的工程师,你就像找到一个宝了。因为很多问题学术界其实已经有人讨论过解决过,你只是要养成看论文的习惯而已。

还有一些国家或者区域会有创新的基因,比如说加州,比如说以色列,都有很多特别创新的、特别小的企业在某一个领域里面钻得很深。

36氪:我特别喜欢的一个作家,他每一本畅销书其实都是学界做了社会科学研究,他翻译成大众能够理解的故事。

阳萌:我们在工业界也是类似的。别人觉得,哇,你用氮化镓技术很厉害,其实你也是站在巨人的肩膀上。

而且不同的领域有很多巨人。因为我们是把知识迁移作为创新的一个关键要素,他山之石可以攻玉。

我也在想怎么系统性地去建设这个东西。我觉得很多人其实他不会,是没有人教过他。我存的是“从偶然到必然”的这个心思。

05

找人和培养人

36氪:你是想去教你们公司的员工怎么去做知识的迁移?

阳萌:我们把一个人的底层分成四个象限,左边两个象限叫知识、经验,右边两个象限是能力和特质,越往右下走的时候,其实是越难以获取和难以改变的。特质很难改变,一个人如果说他很成就导向,不愿意躺平,勇于担当,这其实都是一个人过去几十年的人生经历很大程度给定型了的。

但另一方面,人在环境里,他会表现出这个环境相类似的特质。所以如果能构建一个好的环境,可能就能把人的这些特质慢慢牵引出来。尤其他一旦尝到几次甜头之后。

36氪:能不能举个例子?

阳萌:我们把战略本质上分成:洞察、结构化思维、商业头脑和决断。洞察是做任何决策的一个非常强的一个能力特质,洞察其实是可以训练的。

当你认清了底层能力特质,并且通过设计,让这个组织强制去具备这个能力的时候,对很多人其实就能产生影响。譬如一个直觉型的人,可能一开始觉得老大为什么一直要求我来洞察?然后洞察完了,尝到了甜头,然后形成习惯,未来可能他就会变成一个有洞察的人。

36氪:会不会有些东西还是没有办法改变的。一定要具有哪个特质,才适合你们这里?

阳萌:能力模型里往底层走,其实是三个特质:一个叫行为特质,一个叫思维特质,一个叫心智特质。比如行为特质里面包含勇于担当、成就导向、持续学习这些东西。思维特质里有,比如多元主义,能接受灰度,比如长期主义。再到心智,比如自省、同理心、公心这些。越往底层走越难改变。

回到说我想招什么样的人,如果一定要几个词的话,第一个成就导向,他想要去做出一些漂亮的事情出来。第二个自省,有自我觉察和自我进化的能力。如果再说,就是解决问题的能力,这又其实取决于三个东西,一个是结构化思维,一个是抓住关键问题,一个是敢于决策。

36氪:这三点我感觉要求挺高的,大部分人达不到你的要求。有解决问题的能力就已经不容易了。我们的教育体系也不咋教怎么解决问题,全靠我们成长过程种自己摸索。

阳萌:别误解,我不是要找那种十全十美的人。其实应该这么讲,第一成就导向,第二愿意自省。第三个,基础的思维能力不要太差。本质上还是看成就导向和自省这两点。

反攻中国市场,要看天时地利人和

36氪:假如你找到了这样的人和团队,你们现在要反攻中国市场,有这样的人就行了吗?还是说这依然极大地受外界环境影响?

阳萌:天时地利人和,我们刚刚只讲了人和,没有讲天时地利。

我今天跟你讲充电宝,我相信你没有兴趣听,因为这个品类已经过了你的认知期了。一个品类的心智期已经关闭的时候,进入这个品类是没有机会的。

36氪:中国市场现在还是有一些很大需求、而且心智开放性的品类。但这些品类里做的人也不少。随便举几个例子,比如洗碗机、厨余垃圾粉碎机、空气炸锅。

阳萌:我觉得一个一个来。我们今天厨电这一块还没有介入过。不过不知道到等到我们做到那个品类的时候,那个品类是不是还处在心智的窗口期。

反正现在耳机还在心智窗口期里面。其实一个品类的耕耘蛮花时间的。耳机我们已经做到第五年了,一直在打磨产品和技术。所以产品品类也不敢做特别多。虽然我们说要做更多的品类,但其实有好多口锅,我只有几个盖。

36氪:手里就有这么多人、这些牌。

阳萌:锅太多,盖不够,很多品类就做不了。

36氪:先把几个爆款做出来,然后把中国市场的渠道铺下去。渠道建立好之后,再做其他品类的可能会更容易一点。

阳萌:所以我们希望做一个能赋能全球智能硬件创业者的平台。硬件创业特别难,比App创业、消费品创业苦很多,因为链条特别长,能犯错的地方太多了。

你看一个公司链条有多长,你就看那个公司有多少个岗位说明书。游戏公司可能就十个左右的岗位说明书,我们动不动就是一百多多、接近两百个岗位。

36氪:而且游戏公司还那么挣钱。会不会感到世界不公平?

阳萌:我们是个很苦的行业,但也能有一些不错的消费者价值。那总会有人去做,以前是海外的人做,现在其实中国是最适合做消费电子创业的地方。

但是一个小公司,他能做一个像样的产品,但可能生产、营销、品牌、渠道做不好,其实会长得挺艰难。所以我们就希望提供一个平台,在价值链各个点上都提供一些能力,让创业者搞好两三个主要的事情。

36氪:你是要做投资吗?

阳萌:不是投资,我们是在体内创业。我们会把这个新业务的30%到40%的股份给到这整个团队。

36氪:会不会类似小米那种他们占20%左右小股,创业者占大股的模式,创业者会更有动力一点?

阳萌:本质上取决于价值链,你到底能够提供多少?小米的生态链提供了渠道、供应链、一部分产品设计能力,然后让你去做高性价比产品。而我们因为要做比较高用户价值的单品,所以价值链更长一点,比如要能把品牌做好,把全球化的营销做好……对能力的需求相对会更全面一些。

36氪:说到全球市场,你跟元气森林的唐彬森都说做海外市场挺容易的,为什么?

阳萌:做海外市场的中国人没那么多。中国人多的地方,都比较困难。

36氪:现在跨境业务好做吗?比如全球运费涨价的影响有多大?

阳萌:巨大的影响。现在一个集装箱的运费,很多时候能超过你那箱货的成本。

供应链被打乱成今天这个样子,我们开玩笑说,我们2022年所有的研发都在换料的路上。比如,一个产品里有几百个不同的原材料,缺了一颗要换一颗新的进来,但你不能直接换,还要做很多的验证、试产。然后换完这颗,那一颗料又缺了。

过去一年所有的电子产品公司都是这样的。所以请这关爱一下你身边做电子产品的同学,他们真是太苦了。

后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部
版权声明

本文仅代表作者观点,不代表本站立场。
本文系作者授权发表,未经许可,不得转载。
本文地址:http://www.kaopuyunying.com/showinfo-3-5833-0.html

留言与评论(共有 0 条评论)
   
验证码:
后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-评论底部广告位

靠谱运营网

http://www.kaopuyunying.com

网站备案号| 豫ICP备2021035743号

Powered By 靠谱运营 靠谱运营从此开始!

使用手机软件扫描微信二维码

关注我们可获取更多热点资讯