百果园企微应用大爆发:导粉600万用户月均消费提升7倍（百果园产品分析）

近5000家线下门店，16000个企微社群，600万的企微用户总量，将用户月均消费提升7倍的私域体系，这是线上线下一体化后的百果园，在企微体系内交付出的一份满分成绩单。这是方向正确带来的结果，而非最初的目的。在前段时间的内部交流中，姚杨……

近5000家线下门店，16000个企微社群，600万的企微用户总量，将用户月均消费提升7倍的私域体系，这是线上线下一体化后的百果园，在企微体系内交付出的一份满分成绩单。

这是方向正确带来的结果，而非最初的目的。在前段时间的内部交流中，姚杨老师就曾提到过：百果园内部从未以单独指标考核私域，他们将私域作为「渠道」，但又不局限于一个「宣发渠道」，而是「触达渠道」，这两者是不同的。

这里的触达，不是千遍一律的内容、不是机械化的社群/朋友圈宣发，所有动作都基于用户标签分层分群后才推进。包括社群具备多少可量化的业务价值、进群与未进群的用户GMV差异大小，都可以反映出来。依靠运营人员的用户洞察建立假设，依靠总部的实际数据分析来支撑假设。

数字化意识是底层基础，数字化基建（SCRM/ERP的部署与联通）是核心前提，有了基建后的数据中台，才能指导私域运营人员做好与用户的交流。

在12月8日-9日广州大湾区私域峰会主会场上，姚杨老师将为我们带来主题《百果园全渠道客户数字化私域经营拆》，分享更多的过程案例细节。而在此之前，我们不妨先从他的视角，从一线实操的角度，了解他对于互联互通、会员体系搭建、品牌营销阵地迁移、渠道品牌与产品品牌的差异、以及数字化赋能等关键问题的理解。

以下。

01

下一步依然是深挖企微和社群玩法

弯弓Digital：可以简单介绍一下百果园最初联通线上线下的背景，以及一些有效策略吗？

姚杨：最初开始做线上电商，是希望基于O2O的逻辑，靠电商赋能线下门店帮助走量的方式。

本身线上生鲜品类对于库存周转率、动销要求都比较高。走货速度越快，品牌积攒的优势越大，面向上游供应链的采购优势就会形成。加上我们99%都是加盟店，电商体系必然是总部围绕着门店赋能和仓储来做，而不考虑上游产地直发。

具体落地时为了打好线上基础，我们当初在很多细节上做了微创新。首先O2O电商平台以及百果园小程序，都会通过用户授权位置信息后，基于LBS为他们匹配附近的店铺。他在线上店铺看到的商品价格和库存都跟他周边的店铺直接相关。顾客在线上下的单会发送到对应门店，门店收到信息开始打包。

在打包这一环上开始，就有许多与行业特性挂钩的细节了。

第一点，是商品规格上的非标。线上的水果没法像直接称斤，只能按照标准规格份量售卖，比如说300g、500g一份的标准。但线下的称斤时不会称出这种整数的，通常是多几克、少几克。

百果园当时是首创了差额自动退款的逻辑。如果门店称出480g，将小票和线上订单绑定后，系统会自动将这20g的差价返还给顾客，以这样的方式来解决生鲜在规格上的非标，不会让顾客纠结自己「是不是亏了」。这个策略现在是很多生鲜电商的基本动作，但在早些年是非常新鲜的。如果我们送的克数多了，我们不追收用户的钱，自认亏损。

第二点，是商品品质上的非标。水果非常难保证100%完好无损的送到顾客手里，中间经历的打包、配送、天气等诸多因素都会产生影响，所以我们三无退货的服务理念，也从线下同步迁移到了线上。

线上如果你希望退货，直接点击订单内选择退货、退款比例，钱马上能到账。当时在具体的技术细节上有很多坑，但这个方式确实充分解决了用户线上买水果时的心理门槛。

至于线上为线下导流上，我们最初就在自营小程序做了些微创新，比如拼团到店自提。在线上拼团让利，让顾客自行到周边门店提货，为门店（尤其是工作日傍晚期间到八九点时间段）带来大批自提流量，自提流量本身足以带动门店的销售氛围，甚至可以进针对自提流量完成二次转化。

下一步的策略重心，依然会进一步深挖企微和社群的玩法，我们内部拟定了「一体化3.0」的架构升级，虽然细节还不方便透露，但大的方向是通过更多年轻化的玩法，将线上线下进一步深度结合，为线下短期的GMV拉升与长期的整体客流量拔高，搭建一套更好的新体系。

弯弓Digital：反垄断法后，各品牌该如何理解「互联互通」的价值？

姚杨：我理解的互联互通，其实分两种。

第一种互联互通是公域反垄断后大家期待的全域数据打通。但事实上这件事没有我们想象中的乐观，原因在于反垄断之后马上推出的个保法，让品牌们像是先拿了一个枣，又马上挨了一巴掌。

平台间理论上是互联互通了，但是因为手机号这种标志性数据，品牌根本拿不到，大家构想的全域会员概念、通过手机号将阿里OneDate体系与其他数据体系mapping，以此全方位还原用户数据和画像的策略，短期来看有些悲观。

这件事对于百果园来说，有影响，但是不算太大，水果品类的特殊性使得我们几乎不怎么做淘系，至于其他的O2O平台数据即使打通，对我们的提升相对有限。目前销售额是线下门店占了80%，其中小程序和app占了10%，其他公域平台加起来也就只剩10%。

第二种互联互通是具体指品牌线上与线下的联动。无论是产品品牌还是渠道品牌，确实都有线上线下会掐架的情况，最常见的就是线上在做活动的产品，线下维持高定价。

但是为什么会产生这类事情？我理解是很多品牌在过往的天猫、O2O时代主要将电商定义为独立于线下的新兴渠道，需要成立独立的部门，但是和线下店背负同一套KPI体系。一旦顾客没有增量时，两个渠道必然需要在存量中PK，这就会带给消费者一种割裂感，最终受伤的就是品牌自身以及整体营收。

大部分品牌最终要么会推出一体化的方案，要么是捋清线上线下的定位。比如服装品类已经不再受限于物流体系了，那么平价服装品牌的线下店，就会定位为试穿、体验店，不过多承担销售责任；反过来如果是高价格的时尚大牌，强依赖于线下门店的体验来传递品牌力、商品力，那么线上反而该成为品宣的核心阵地为们点造势。

02

要不断地去迁移自己的流量阵地

弯弓Digital：已经在淘系等平台有沉淀的品牌，本身数字化程度不高的话，将阵地向私域迁移会带来极高的成本。在个保法的限制下，他们该如何理解私域数字化建设的必要性？

姚杨：我先讲原因，再讲办法。

公域环境上，虎嗅近期有一份报告显示在2022年，淘系的一个客户关注成本已经接近500块钱了。而政策环境上，由于个保法的限制，淘系给到你的数据，根本没法让你完成会员长周期的经营。只要你没法在第一单盈利，你的品后续存活非常艰难。因为你不能再依赖于牺牲第一单的利益换取用户的关注，后续再深度会员经营，淘系不给你放这个数据，你根本不知道现在的消费者到底是不是之前那个首单用户。

典型的像三只松鼠，成也淘系，败也淘系，最终也不得不走向线下的业态。

每个时代都有流量枯竭的沼泽地，但也会诞生低成本流量迸发的洼地，而洼地永远在迁移。

早些年，只要买下央视广告就能成为国民品牌。到了PC互联网时代，成为了门户和搜索引擎竞价排名的天下，然后再到现在的移动互联网，场景一直在变。我认为至少截至目前，腾讯系、企微体系内，还是不需要明确掏过多流量费的，它更多要求你投入更大的运营成本，这就是一个很明显的场景迁移。

任何企业一定要不断地去迁移自己的流量阵地，第一为了顾客，第二是为了成本，这是在方向趋势上该具备的意识。

至于具体的转型办法，我简单讲一下现在看到的几种策略：

一种是品牌对于线下经销商、对淘宝的依赖都不是很强，这两个渠道GMV占比不超过60%-70%的话，他们会直接去开线下店，或是通过小红书、小程序、甚至是微博完成自己的DTC逻辑。

另一种被淘系和渠道商绑得比较狠、渠道GMV占比在80%-90%的这类品牌，个别会「壮士断腕」，依靠极强的执行力将其他渠道和DTC的体系迅速搭建起来，这是激进的办法。

另外一套保守的逻辑，就是单拉出一个新的产品子品牌、或者是渠道子品牌，来悄悄完成真谛的迁移，靠子品牌开拓DTC的体系，孵化到一定程度后，再处理和母品牌、渠道商、淘系的关系。

这是目前两套我看到的策略，但是转型做的特别好的确实是还没看到案例。反而是一些新品牌，确实是没有过往的枷锁，一上来就做DTC、线下店或是allin私域，整体都会更加放得开。

弯弓Digital：渠道品牌大量SKU带来的消费行为数据量，很大程度上支撑起了百果园的数字化建设。那么对于少SKU、数据量有限的产品品牌，该如何理解入局私域和企微后能获取到的数据价值？

姚杨：在趋势上，任何一个行业的早期都会以商品为优势，但是最终必然要回到以顾客为优势。

供应链的技术在不断发展，但是它的壁垒是越来越薄的。尤其是经过了2022年，因为疫情、贸易战，出口转内需，造成了供应链的生产力过剩。过剩的产能会倒逼工厂为人进行代工，尤其是标品，几乎没有壁垒。元气森林的代工厂就是健力宝，为什么健力宝自己做不出一个新的元气森林？

原来以整合供应链作为竞争力的思路，现在要调整为抓顾客、抓品牌的思路，稳定后端，狠抓前端。如果品牌没有看清这个现状，首先就可能被趋势淘汰。

这也就导致对于任何类型的品牌，他都需要理解并把控好自身的品牌和顾客，也是用户资产成立的前提。你可以数字化的东西不再只有商品和交易数据，各类数据形成的顾客画像、顾客行为的深度数字化，都是必要的。

渠道品牌确实具备SKU带来的数据量优势，但对于产品品牌来说，或许本来就不该局限于交易行为带来的数据。女生买某个品牌/品类的衣服，一年可能消费3次，但她消费相关的种草内容绝对不止3次。这些内容消费行为本身就是有价值的数据，即便对数据有限制，本身想要实现全方位的量化也有较高技术门槛，但它仍然是一个方向。

我曾经另一个珠宝行业的朋友交流过，他们有些顾客也许一辈子就消费3-4次。这种该怎么做会员长周期的经营？他只能从用户其他行为着手。用户到底在什么渠道里、关注他的什么品类、什么话题？怎么样能把这些话题最终种草种成功？哪个时间点最适合进行事件营销？这也是抖音兴趣电商成立的前提，基于人们对内容消费的偏好完成商品的高效匹配。

现在我看到有些品牌会将种草内容分成两半，一半在公域作为触点，一半在私域内。用户在公域完成一半点内容消费后，可以在私域消费另一半内容时通过登陆行为，基于unionID或openID留下信息和行为记录。这里就非常考验品牌场景、话题、利益的设计能力，否则会导致用户的抵触心理。

未来渠道品牌可以凭借SKU的优势，将目光聚焦于单一用户上，围绕单个用户形成详细的数据画像，他对于自己的渠道有着充分的控制权。因为严格来说淘宝也是个渠道品牌，所以他的用户画像就非常全，才能支撑他一直提倡新客户画像这类针对客户的新营销概念，渠道品牌天然是能做这个事情的。

至于产品品牌它可能由于它本身SKU体量加上政策限制，他可能不该在过多纠结于单一用户画像，而是更多地去从流量、从内容消费、从行为的层面上去理解自身面向客群的趋势。

当然，渠道品牌也有一个很大的问题：只能搭台，没法唱戏。如果他只做单纯的渠道，比如现在很多加盟便利店，他货架上没有一款商品是自己的话，他是很难做好私域的，或者说没那么大的价值。

日本711对于既能制造商品、本身又是渠道的品牌企业，下了个新的定义「制造型连锁企业」，这类企业最适合打通公域和私域。百果园就是典型的制造型连锁企业，很多水果供应链是完全我们自己把控的，也有包装孵化一些商品品牌，加上线下门店优势，私域就能做到既有内容消费、又有交易行为。

03

不考虑通过会员卡卡费赚钱

弯弓Digital：咱们为什么会考虑设计两套会员体系并行？

姚杨：在会员体系上，最初我们也是基于用户历史消费金额做分级，搭建来一套免费会员体系。用户通过持续不断的消费，可以提升至普卡、银卡、金卡、钻卡四个等级，这套体系成熟后才推出的心享会员。

心享会员的设计上，一开始是参考了Costco的付费会员，并进行了一些本土化的调整。Costco在国外主要做的是中高频次、刚需、大规格的品类，而他们付费会员其实是建立在国外合理化营销的烟幕弹比较少、大众对会员模式本身也有较强的付费意愿，接受企业通过卡费赚钱、并在商品上让利的逻辑。

但是在国内，这套逻辑不是特别顺利。虽然各大电商、O2O平台都有会员，但是他们的会员基本要做到能让消费者「首单立赚」，比如我付了9.9的卡费，我这单就要赚回来，否则我至少要确保自己这个月还会用好几次这款APP，有频次保障，我才会办卡。

比如美团外卖的卡，办一个月会送你三张券，确保券的总额比卡费值钱。当你确信自己这个月至少会吃上3次外卖，稳赚不配时，你才会愿意付费。

会员制本质上是一种合约关系。国内很多消费者经历了以前理发店、健身房割韭菜式的开卡关店乱象后，已经不太愿意跟新的、没有深度关系的品牌建立长期合约关系了，这可能还需要很多年的时间才能扭转过来。

基于对这些现象的理解分析，百果园推出的心享会员卡，就不再考虑通过卡费来赚钱。我们收到的卡费全部转变成优惠券、心享会员专属优惠价，让利给用户，再加上一些特殊品类的消费权益。而且我们还承诺，如果截止到年底你在百果园消费时得到的优惠，没有超过卡费时，差额部分我们全部退回原账户，降低消费者决策门槛。

底层逻辑其实还是围绕品类特性。我们的目的始终是希望拉高用户的消费频次，强化他们对品牌的认同感，进而带动客单价、消费额的提升。

在定价策略上，心享会员分为例99元和199元的两类年卡，这是我们基于整个大盘内顾客平均年消费额，算出我们可出让的毛利，再推算我们该给他什么价位的券、要达成多少消费频次的提升，反过来拆解计算的。

之所以额外设立一套会员体系，在于对免费体系里的钻卡用户而言，我们在传递品牌价值上已经很到位了，他们也通过消费额度表现出来自己的需求量，再尽力拔高已经没有太大意义了。

会员卡本身是并不创造新场景的，如果在已有的消费场景下想拔高客单价，我们一定需要面向更多数大消费者。心享会员更大的价值是从浅度用户或者是非忠诚用户里面，深挖出可以转化为忠诚用户的这批顾客。实际反映到数据层面上，开卡后用户无论是消费水平、还是复购频次、对品牌的粘性上，都会从普卡跳到金卡层级，付费本身确实存在约束效果，起到筛选作用。

至于钻卡用户的进一步挖掘，我们的理解是拓宽交易场景和品类。比如线上下单和配送流畅后，办公场合的水果下午茶这个场景就能够成立了，包括更精心设计包装出来的水果礼包礼盒。其次就是品类的改造，比如说果切就是建立在大家越来越懒的基础上，进行品类、商品结构上对调整。

04

未来的商业会是基于全渠道的商业形态

弯弓Digital：在水果领域的精细化做到极致后，有考虑围绕这套数字化能力做更多新方向的探索吗？

姚杨：当早我们做数字化探索时，董事长最常说的一句话是：做经营好水果，就能经营好一切。

我们是相信基于水果经营积攒下来的这些技术能力、运营能力，是能够复制到其他行业的。事实上每年投入2个亿做的技术探索，一开始就没打算只给自己公司和所处等行业使用。

从2022年到现在，5年时间，每年产研投入上亿，内部数字化能力已经形成了业务闭环，我们也开始有更多余力对外输出IT积累和运营积累，所以内部成立了一家新公司叫「私域数科」，私域数科价值原点在于帮助企业实现线上线下一体化的用户数字化运营增长，从而赋能品牌商从商品经营升级成用户经营的智慧零售企业。

未来的商业一定会是基于全渠道的商业形态，当企业的定位不再是为了单笔交易，而是长期持有一群用户的运营和变现能力,也就是我们所说的私域能力,这才穿越企业瓶颈期最好的新商业形态。私域数科也将带着本身的技术能力沉淀和运营经验，在赋能本身行业外能赋能更多的品牌连锁做整体数字化转型升级。

但凡有机会去接触的行业，我们还是希望去多了解接触一下，看下能否帮上忙，共同推动行业前进。

弯弓Digital：据我了解像服装、美妆在数字化建设都比较封闭，每个公司都有自己的一套玩法。目前您认为咱们这套体系最适合的行业是哪些？

姚杨：其实像服装、美妆这些高毛利的行业，原来把控供应链具备先发优势后，确实能够比较轻松地攫取大量的收入。

很多时候都是穷则思变，不穷就被推着走。我们大概率会先从行业现在有了颠覆性危机，或者行业本身钱就不是太好赚、需要通过数字化能力抓住品牌和顾客的行业，我们目前还在观察。

其他行业如果有诉求，我们也会帮他一起去解决，但这里更关键的就要看企业内生动力是否足够了。他到底有多希望完成数字化的改变？这是关键。

如果说行业本身就比较保守，不作任何改变也能再活5-10年，这种情况下我们能做的非常有限。

我们就以服装举例，实际上行业的变革已经发生了。后端供应链上，阿里犀牛已经通过自己极致的IT和智能化的能力，用C2M的逻辑在推动服装行业供应链的变革，尝试去改变整个行业。而具体的标杆案例上，这几年挤压Zara市场空间的国内女装出海品牌SHEIN，他的重心就不仅在于供应链后端的智能化。他的能力在于前端造话题、造款式、造时尚趋势来击中、甚至是引导年轻女性的购物偏好，后端再通过供应链的调度进行协同，也就是我们现在说的「柔性供应链」，基本能做到500件下订单，并且5天内完成回款，整套产业协同效率做到了极致。

服装行业本身也有很多库存，消费者需求的变化要传导到品牌，可能还需要个3-5年，但只要时候一到，行业必然会被这两种逻辑所动摇，SHEIN现在已经让其他品牌产生新想法了。

这就属于典型的原来赚钱不难、但是要开始面临颠覆性挑战者的出现。

当然，这里可能还要将范围相对限制在女性快时尚领域，至于功能性服装，运动品牌、童装，相对来说影响不一定有那么大。

至于生鲜，本身对数字化管理要求就特别高，卖不出去烂在手里就是损耗，要不赚钱，要不就亏钱。包括休闲零食、熟食产品，如三只松鼠、绝味鸭脖这些品牌，我相信他们都是有明确诉求的。