潘玉明：复合化是百货发展必然趋势

联商高级顾问团组织主题为《传统百货门店的调改和转型升级》的第23期线上沙龙，邀请了上海徐家汇商城总经理王斌、国大商业管理分公司常务副总裁俞雷、资深百货人士潘玉明等行业专家与高管进行了在线探讨。潘玉明在讨论中指出，百货店是否要改革，主要看机……

联商高级顾问团组织主题为《传统百货门店的调改和转型升级》的第23期线上沙龙，邀请了上海徐家汇商城总经理王斌、国大商业管理分公司常务副总裁俞雷、资深百货人士潘玉明等行业专家与高管进行了在线探讨。

潘玉明在讨论中指出，百货店是否要改革，主要看机制。

一是政治机制，或者说任命官位。不是官员的官员，在视卖场一线为第一生命的零售店，使命感、临场感，与需求不是很适应，要减掉这个小辫子，让一线成长起来的有眼光的人管理卖场。

二是运营机制，在一些老店，掌握资源部门衍生出来的灰色口袋，彼此关联，严重的已经成势。谁家能够缝上这个小口袋，谁家卖场鲜度就可能展现好一些。这几年受数据化带动，谈运营的偏多，谈机制的偏少，这是前后相继的问题。日本改造最好的百货店，第一步改造的也是机制。

不管哪种百货店，活下来的主要出路，首先在机制活起来。北京有这样的案例。授权机制，切断屁股决定命运的官僚小辫子。不仅中国，日本大丸百货当初改革，也是首先解决这个问题。出路的第二个方面，是运营再造。首先是深入调整现有产品结构。

要做专柜、商户的价值评估，从感知和POS实际数据两个方面对比评估，我本人设计了品牌专柜、商户价值评估模式，已经有应用。在运营商，产品老化、人员老化、思维定势没有更新，这是竞争力下滑的本质。

潘玉明认为，百货店的改造主要从三个方面入手：

第一、迎新先要除旧，淘汰低价值的关系产品。淘汰方法就是组织卖场人员进行价值评价。

第二、保留或坚持销售业绩平稳、客群在30—40岁左右的品牌商品，包括关联消费的餐饮、娱乐、服务类经营产品。

第三、引入新的经营产品，主要方向是跟踪或引领新生活方式，以租赁店为主，要敢于突破，创新组合，同时必须要有产品更新能力，保持鲜度。

就像日本大丸百货集团前会长奥田务说过，既然百货店的经营产品单元是品牌商、商户，为什么非要追求单品管理、向品牌商争夺商品控制权呢?

“复合化是个必然趋势，”潘玉明说道，“复合化，一种是在原有基础上整合，像高岛屋这样，包括专门店、跨业态店、多渠道服务站、文化沙龙等。另一种是全新组合，像大丸松坂屋的银座(G6)、上野店。可以借鉴新零售语境的数据技术，重新设计架构。”

因此，潘玉明认为单体联营百货，必然消失。复合化的，有腾挪空间，不会死的很难看。